PDP第二章：组合管理

PDP第二章：组合管理

什么是产品组合？

权衡取舍一系列项目或产品

新产品开发面临的挑战

1.新产品开发与企业战略脱节；

2.过的的项目同时开发；

.缺乏有效的业务优先级管理；

4.资源配置没有动态调整。

组合管理定义（过程）（组合管理就是做对的项目）

组合管理是动态决策的过程、持续评估选择的项目、不确定性、合理分配资源完成正确的事

组合管理价值：

早期选择、快决策、提高回报率、降低风险

组合管理的特点：

1.在动态决策环境下运行；

2.项目处于不同的阶段；

.项目涉及未来事件，无法确保成功；

4.管理有限资源

新产品开发面临的挑战

1.新产品开发与企业战略脱节；

2.过多的项目同时开发；

.缺乏有效的任务优先级管理；

4.资源配置没有动态调整

组合管理与相关方观点关系

执行长：达成公司快速成长目标；

财务长：有效分配资金，为股东创造最大利益；

技术长：配置合理资源，建立创新技术；

营销长：选择最佳产品方案，快速抢占市场

组合管理的目标

1.价值最大化：通过资源分配最大组合价值（个别项目的商业价值之和）；

2.项目平衡：根据预设的决策推测，维持正确项目间的恰当平衡，这些准则包含长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体项目或市场类别平衡。

.战略协同：确保组织整体战略与经营战略及创新战略始终保持一致；

4.管道平衡：确保资源和焦点不会过于分散，多数公司在产品组合往往囊括了太多的项目，应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡；

5.财务稳健：确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。

组合管理的两个方面

组合开发（选择）：决定什么项目或产品应包括在组合中，并与组织的战略目标一致的过程；

组合维护（审查）：持续审查组合的过程，以确保其项目或产品仍与组织的战略目标保持一致。

组合管理实践流程：

1.对项目/产品进行分类；

2.定义项目/产品属性；

.建立项目/产品筛选标准；

4.执行项目/产品标准；

5.组合选择的输出和描述；

6.组合审查

组合管理与战略的关系

1.如果没有组合管理方法，项目选择的战略标准就会迷失，所选择的项目就没有战略方向。

2.战略建立的个目标（战略协同的三大目标）

（1）战略符合性：项目的选择是否和公司策略一致（不干和战略无关的事情，指哪打哪）

（2）战略贡献性：若要达成策略目标必须要选择哪些项目（组合能为目标贡献多大力量）

（）战略优先性：资源分配是否适当（战略规定哪个先）

确保组合是根据战略

有三种方法实现战略和组合间的明确关系（项目选择与审查的三种方法）

1.自上而下：从企业使命、远景、目标策略等开始，决定新产品的起始与资源分配（也叫“战略桶”法）

（1）产品路径图→关注产品平台的发展

（2）策略桶模型→着重资源分配

2.自下而上：从新产品的机会开始评估每个单一计划，设定严格的筛选标准，选出符合策略的计划组合；

.自上而下和自下而上的组合：反复使用上下方式，达成协调的项目组合（二者迭代）

以上三种方法都旨在确保组合中的项目搭配是最优的，由此在资源有限的条件下实现战略目标

自上而下  VS  自下而上

top=目标     bottom=方法细节

top down 是由上至下，从目的开始，推到达成目的的方法与其细节

bottom up 是由下至上，从要采取或能采取的行动开始思考，最后看这些行动能否达到目的。

自上而下的方法

1.产品路线图

结构化地展现在某段时间的开发规划，路线图应用在商业中的策略规划和沟通。

2.战略桶法

（1）根据业务战略与战略性排序，确认资金花费去向；

（2）将业务战略转化成清楚的范畴（桶子），并决定资源的分配；

（）根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序；

（4）根据战略按比例分配资源到对应的桶；

（5）在桶内根据优先顺序对项目进行排序

战略桶操作：

1.发展愿景与策略；

2.依据主要的战略面向强制分配资源：

（1）战略目标；

（2）产品线；

（）市场细分；

（4）技术种类；

（5）项目种类；

（6）熟悉矩阵（现有市场、当前市场的扩展、新市场）；

（7）地理性

自下而上方法

自下而上方法始于单个项目，透过严格的项目评估和筛选过程，最终形成一个战略调整后的项目组合，步骤如下：

1.识别潜在项目；

2.定义评估项目的战略标准；

.依照选择标准对每个潜在项目进行评估，产生单一的组合；

4.项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准，而不考虑业务单位或产品类别的优先性，也不可以追求在项目组合中达成某种意义的平衡。

（1）以scoring model 来筛选，只能确认项目符合策略，但无法反映资源的分配；

（2）确保项目的战略合适性和重要性；

（）最大化组合的价值；

（4）评分模型（scoring model）

自上而下和自下而上的组合

结合自上而下和自下而上两种方法的优点，步骤如下：

1.自上而下方法，列出业务单位或各类产品费用的战略优先排序；

2.自下而上方法，依照战略标准和费用对每个潜在项目做估计和排序；

.自上而下和自下而上方法结合，组合考虑每个项目的优先级和预算，以及业务单位或各类产品的优先级，并由此将项目分配到对应的战略桶中

选择产品以确保战略一致和适应能力（新产品机会选择--选什么？促成新产品成功的要素）

1.定义用于开发的产品机会或产品概念；

2.确定评估产品机会的标准；

.根据标准评估产品机会；

4.产品机会排序

定义产品机会（新产品机会选择--新产品机会来自）

根据公司的机会识别方法，可能只有一到多达50-100个机会

新产品开发机会可以通过以下方式获得：

1.分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域；

2.创意生成或创造性思维工具

产品机会评估（新产品机会选择--怎么选：新产品评估工具）

评估和筛选新产品的工具，可以分为以下两个基本类别：

1.非财务：与财务无关，例如是否符合组织目标、竞争优势、市场吸引力为重

（检查清单、战略桶、项目排序、评分方法、气泡图）

2.财务：以IRR、PV等财务指标为主

（投资回收期、折现现金流、期权定价）

非财务技术的产品想法评估或筛选

1.财务方法反映的只是过去的绩效，并不能提供创造未来价值的动力，非财务方法则是面对未来；

2.非财务方法提供除了财务方法以外的众多因素需要纳入到决策当中，例如：客户满意度、产品独特性、公司核心竞争力、建立市场份额等；

.2012年进行的CPAS调查显示，评分模型是评估产品创意以纳入PD投资组合的最受欢迎的方法之一；

4.两个简单的评分模型

（1）通过/失败<pass/fail>或顺序（比总分：产品创意“首次通过评估”，最好跨职能）

首次用在产品创意“首次通过”的评估-只是评估该创意是否满足一些基本标准；

基于这些标准，对每个创意进行通过（p）或失败（f）的判定，只有通过所有标准判定的创意才能进行到下一轮；

与大多数筛选方法一样，在进行这项评估时，最好邀请跨职能的代表们来参与评审（营销、技术、制造），将广泛的知识和经验应用于评估过程。

（2）评分或清单

评分是更详细的分析方法，通常在通过/失败筛选后进行（第二轮），为了做出更好的评估，评分方法需要更多的信息，步骤如下：

1.制定评估标准，对每个标准赋予权重，以显示其相对重要性；

2.依照每个评估标准对产品创意逐一进行10分制打分数，计算出每个产品创意的加权分数，这样就能得出所有产品创意的排序；

.为确保评分方法的客观性，特别是当评估者众多时，对打分尺度上为每个分数提供参考性描述是非常重要的。

财务评估（确定财务可行性并决定项目优先级）

基于对每个产品机会的财务潜力的评估，可以使用的具体财务技术有：

1.净现值（PV） 

资金的时间价值，体现现金流。缺点：关注时间价值，但是未能考虑其他的风险，早起数据难得，准确性存在问题，需要实时调整。

2.内部收益率（IRR）

净现值为0时的折现率

.投资回报率（ROI）

收益的现值-成本的现值（现值：未来的钱在今天的价值）越大越好

4.投资回收期（payback period）

使用最多：盈收平衡点，多长时间能够给收回在产品上的资金投入

以上每种技术都需要以下内容：

1.销售潜力和收入的预测

2.制造和营销成本的预测

.资本成本估算（新工厂和设备投资等）

 什么是平衡组合

在预先定义的类别中，具有一定比例的项目或产品的集合

这些类别可以是业务单位、产品类别、目标市场等，也可以基于项目或产品的特性，例如：

1.突破、衍生、平台、支持

项目类型

项目名称	特点	风险回报
突破型项目	人为通过新技术将产品带进市场，与公司现行的项目大不相同，大相庭径	风险大、投资高、回报高
平台型项目	一系列子系统及接口、通用架构、核心技术、反复利用、基础架构、复用	风险中
衍生项目	从现有产品或平台中衍生出来或能填补现有产品线的空缺，提升性能或引入新特性，基于产品线	风险低
支持性项目	可成为现有产品的增量提升，提升现有产品的生产效率，稍微、轻微、小幅度渐进提升改进，无新特性	风险最低

2.成本

.效率

4.风险

5.技术可行性

6.上市时间

7.资本投资

8.IP价值创造潜力

主要目的是为了达到良好的风险（可承受）与回收平衡

分析组合的平衡

1.决定平衡组合所需的关键标准；

2.决定产品在各关键标准的不同程度和比例；

.可以分为两个或多个阶段进行分析，注重关注每个阶段的不同类别的标准，例如：

（1）第一阶段，根据产品类别进行分析和分配，例如B2B产品相对于B2C产品的比例是多少；

（2）第二阶段，根据项目或产品特性进行分析和分配，例如什么比例的高风险项目或new to company 的比例是多少

产品组合模型范例

	市场新颖度低	市场新颖度高
产品新颖度低	现有产品改进0%	既有产品线延伸15%
产品新颖度中	成本降低25%	新产品线10%
产品新颖度高	重新定位15%	（new to the world）创新产品5%

气泡图

描绘组合平衡的工具（三个维度：X轴、Y轴、气泡大小（投资金额），非决策模型）

风险与回报与资金投入

市场风险与技术风险与资金投入

市场新颖性与技术新颖性

气泡图种类

1.风险报酬气泡图：技术活商业成功率

2.创新程度气泡图：技术创新 VS 市场创新

.执行容易度 VS 市场吸引力气泡图：技术可行性 VS 市场吸引力（如成长潜力、客户吸引力等）

4.市场吸引力气泡图：优势 VS 市场成熟、技术成熟、导入市场时间

资源配置

大多数公司发现，他们的PD成功受限于：太多的项目、执行不良、延迟上市……

PD项目可能与其他业务的优先级

2.成本

.效率

4.风险

5.技术可行性

6.上市时间

7.资本投资

8.IP价值创造潜力

主要目的是为了达到良好的风险（可承受）与回收平衡

公司可能有足够的人员来做项目，但是没有正确的技能，如项目领导人

资源配置是组合管理的重要任务之一

资源分配的方法：

1.根据项目资源的需求

2.根据新的业务目标

.将资源分配作为一个业务流程

好的资源分配优点：

1.项目流程更好，更少的项目延迟

2.产出更多，更好的产品上市

.员工满意度高

4.能实现有效的资源管理

建立资源分配过程时的四个重要角

project leader 项目经理：项目经理负责向资源所有者提出需求

resource owner 资源所有者：资源所有者将项目项目需求转换为FTE请求，并将FTE（相关资源）分配给项目

resource planner资源规划师：资源规划师每月与项目经理和资源所有者会面，讨论资源配置的优化和组合假设情景分析；

product planners产品规划师：产品规划师每月与资源规划师会面，讨论如何调整资源以实现资源的优化利用，每季度参加组合假设情景分析。

总结：

产品组合是选择和维护“对”的产品，以符合组织战略；

组织整体战略及相应的创新战略为产品组合选择提供评估标准；

通常，组织在建立一个平衡的产品开发组合时，所使用的标准将包括：风险与回报、新产品与产品线延伸、新市场与现有市场等。通过“自上而下”或“自下而上”的方法（或两种兼而有之），可以实现个别项目选择和均衡投资组合的实现，不论采取哪一种标准，都必须符合组织战略；

资源分配是组合管理的关键要素，许多公司都受到太多项目的困扰，导致执行不力，延期上市和商业失败。

项目组合平衡的分类标准：风险水平、资金投入、回报收益。

产品组合管理的特点：

动态的决策，需要不断的审查；

应对未来事件，提高整个产品成功率；

资源有限，需根据整体战略和目标进行。